Continuamos con este post sobre el Dominio de Desempeño de la Planificación de la serie de artículos dirigidos a hacer un recorrido sobre cada dominio incluido en la Guía PMBOK 7 con el objeto de ver que novedades se nos aportan respecto al contenido de la Guía PMBOK 6.

Este dominio de desempeño aborda las actividades y funciones asociadas con la organización y coordinación iniciales, continuas y en evolución, necesarias para la entrega de los elementos entregables y los resultados del proyecto.

Objetivos

La ejecución efectiva de de este dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

• El proyecto avanza de manera organizada, coordinada y deliberada.
• Existe un enfoque holístico para entregar los resultados del proyecto.
• Se elabora información evolutiva para obtener los entregables y los resultados para los cuales se emprendió el proyecto.
• El tiempo dedicado a la planificación es adecuado para la situación
• La información de planificación es suficiente para gestionar las expectativas de los interesados.

El propósito de la planificación es desarrollar un enfoque para crear los entregables del proyecto puesto que son estos entregables los que impulsan los resultados para los que se acometió el proyecto.

La información que se obtiene como resultado de la planificación debería ser la suficiente para avanzar de manera adecuada, pero no más detallada de lo necesario.

Variables para la planificación

Alguna de las variables que influyen en la forma que se lleva a cabo la planificación del proyecto incluyen:

• Enfoque de desarrollo: el enfoque de desarrollo (predictivo, adaptativo, híbrido) puede influir en cómo, cuánto y cuándo se lleva a cabo la planificación.
• Entregables del proyecto: los entregables del proyecto requieren planificación de un modo específico. Por ejemplo, mientras que un proyecto de construcción requiere de una planificación inicial significativa, el desarrollo de productos de alta tecnología puede utilizar una planificación continua y adaptativa.
• Requisitos organizacionales: la gobernanza, las políticas los procedimientos, los procesos y la cultura organizacionales pueden requerir que los directores de proyectos produzcan artefactos de planificación específicos.
• Condiciones del mercado: los proyectos de desarrollo de productos pueden llevarse a cabo en entornos altamente competitivo, dónde la necesidad de salir al mercado condiciona el tipo de planificación.
• Restricciones legales o regulatorias: las agencias reguladoras pueden requerir documentos de planificación específicos antes de otorgar una autorización para proceder o con el fin de obtener aprobación para liberar el entregable del proyecto en el mercado.

1. Entrega

La planificación comienza con la comprensión del caso de negocio, los requisitos de los interesados y el alcance del proyecto (trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado) y del producto (características y funciones de un producto).

Los enfoques de planificación predictiva identifican los entregables de alto nivel del proyecto y los descomponen en un mayor detalle haciendo uso de la estructura de desglose del trabajo (EDT).

Los proyectos que utilizan enfoques iterativos o incrementales identifican temas de alto nivel (épicas), que paulatinamente se descomponen en características (features) y en historias de usuario. La gran ventaja de este enfoque es que evita invertir tiempo en desarrollar planes de trabajo exhaustivos enfocando la planificación del trabajo en base al conocimiento que se va adquiriendo.

2. Estimación

La planificación implica desarrollar estimaciones del esfuerzo laboral, la duración, los costos, las personas y los recursos físicos. Las estimaciones son una evaluación cuantitativa del valor o resultado probable de una variable, tal como costos del proyecto, recursos, esfuerzo o duración.

La fase del proyecto en el ciclo de vida tiene impacto sobre cuatro aspectos asociados a la estimación:

• Rango: las estimaciones tienden a tener un rango amplio al comienzo del proyecto cuando no se dispone de mucha información del alcance del proyecto y del producto, los interesados, los requisitos, los riesgos u otra información (-25% a 75% al inicio ó -5% a 10% en fases posteriores).
• Exactitud: se refiere a la precisión de un estimado. Una estimación al comienzo del proyecto tendrá menos precisión que una que se desarrolle a mitad del proyecto.
• Precisión: se refiere al grado de exactitud asociado con la estimación. La precisión de las estimaciones debería ser compatible con la exactitud deseada. (dos días es más precisa que «en algún momento de la semana»).
• Confianza: la confianza aumenta con la experiencia.
• Estimación determinista y probabilística: las estimaciones deterministas presentan un número o cantidad. Las estimaciones probabilísticas incluyen un rango de estimaciones junto con las probabilidades asociadas a ese rango.
• Estimación absoluta y relativa: las estimaciones absolutas constan de información específica y utilizan números reales mientras que las estimaciones relativas se muestran en comparación con otras estimaciones (estimación planning poker), y sólo tienen significado dentro de un contexto.
• Estimación basada en flujo: se desarrollan determinando el tiempo de ciclo y el rendimiento. El tiempo de ciclo es el tiempo total transcurrido para que una unidad pase por un proceso mientras que el rendimiento es el número de elementos que pueden completar un proceso en un una cantidad dada de tiempo.
• Ajuste de estimaciones por incertidumbre: las estimaciones son inherentemente inciertas. Pueden ajustarse para tener en cuenta el riesgo asociado.

3. Cronograma

Un cronograma es un modelo para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación.

Los enfoques predictivos siguen un proceso gradual, como se describe a continuación:

1. Descomponer el alcance del proyecto en actividades específicas.
2. Secuencias las actividades relacionadas.
3. Estimar el esfuerzo, la duración, las personas y los recursos físicos necesarios para completar las actividades.
4. Asignar personas y recursos a las actividades en función de la disponibilidad.
5. Ajustar la secuencia, las estimaciones y los recursos hasta que se logre un cronograma convenido.

Si el modelo de programación no cumple con la fecha de finalización deseada, se pueden aplicar métodos de compresión del cronograma (intensificación ó ejecución rápida+adelantos+retrasos). Al comprimir el cronograma se deben tener en cuenta las dependencias de las actividades (obligatorias, discrecionales, externas e internas).

La planificación adaptativa del cronograma utiliza planificación incremental. Se desarrolla un plan de releases (liberaciones) de alto nivel que incluye las características básicas y la funcionalidad que se incluirá en cada liberación. Dentro de cada liberación, habrán dos o más iteraciones. La planificación para el trabajo en futuras liberaciones se mantiene a un alto nivel para que el equipo de proyecto no participe en una planificación que podría cambiar en base a la retroalimentación de liberaciones anteriores.

4. Presupuesto

El presupuesto del proyecto evoluciona a partir de las estimaciones acordadas para el mismo. La información sobre estimación se aplica a los costos del proyecto para desarrollar estimaciones de costos. Luego se agregan las estimaciones de costos para desarrollar la línea base de costos. La línea base de costos a menudo es distribuida a través del cronograma del proyecto para reflejar cuándo se incurrirán los costos.

El presupuesto del proyecto debería incluir fondos de reserva para contingencias con el fin de tener en cuenta la incertidumbre de implementar respuestas a los riesgos. Las reservas de gestión se ponen aparte para actividades inesperadas relacionadas con el trabajo dentro del alcance.

5. Composición y estructura del equipo de proyecto

La planificación para la composición del equipo de proyecto comienza con la identificación de las habilidades requeridas para cumplir con el trabajo del proyecto. Esto implica evaluar no solo las habilidades, sino las competencias y años de experiencia en proyectos similares.

Al planificar, el director del proyecto tiene en cuenta la capacidad y la necesidad de que el equipo de proyecto trabaje en el mismo lugar. Los equipos de proyecto pequeños que pueden trabajar en la misma sala pueden aprovechar la comunicación osmótica y resolver problemas a medida que surgen.

6. Comunicación

La planificación de la comunicación se superpone con la identificación, análisis, priorización e involucramiento de los interesados, tal como se describe en el Dominio de Desempeño de los Interesados. La comunicación es el factor más importante para interactuar de manera eficaz con los interesados.

• ¿Quién necesita la información?
• ¿Qué información necesita cada interesado?
• ¿Por qué se debería compartir la información con los interesados?
• ¿Cuál es la mejor manera de proporcionar información?
• ¿Cuándo y con qué frecuencia se necesita la información?
• ¿Quién dispone de la información necesaria?

7. Recursos físicos

Se aplica a cualquier recurso que no sea persona. Puede incluir materiales, equipos, software, entornos de prueba, licencias, etc. La planificación de los recursos físicos incluye tener en cuenta el plazo para la entrega, movimiento, almacenamiento y disposición de los materiales, así como un medio para rastrear el inventario de materiales desde la llegada al sitio hasta la entrega de un producto integrado.

8. Adquisición

Una vez se conoce el alcance de alto nivel, los equipos de proyecto realizan un análisis de hacer o comprar. Esto incluye identificar aquellos entregables y servicios que se desarrollarán internamente, y aquellos que se comprarán de fuentes externas. Esta información afecta al equipo de proyecto y al cronograma.

9. Cambios

Los equipos de proyecto requieren de un proceso que permita adaptar los planes a lo largo de todo el proyecto. Este proceso puede adaptar la forma de un proceso de control de cambios, volver a priorizar la lista de trabajo pendiente o volver a dotar al proyecto de una línea base.

10. Métricas

Las métricas permiten establecer umbrales que indican si el desempeño del trabajo es el esperado, si se aleja positivamente o negativamente del desempeño esperado, o si es inaceptable.

Las métricas asociadas con el producto son específicas para los entregables que se están desarrollando. Las métricas asociadas con el cronograma y el desempeño del presupuesto a menudo están impulsadas por los estándares organizacionales y están relacionadas con la línea base o una versión aprobada del cronograma o presupuesto contra la que se comparan los resultados reales.

Interacciones con otros dominios de desempeño

La planificación ocurre a lo largo de todo el proyecto y se integra con cada dominio de desempeño. Al comienzo del proyecto, se identifican los resultados esperados y se desarrollan planes de alto nivel para lograrlos. Dependiendo del enfoque de desarrollo seleccionado y el ciclo de vida, la planificación intensiva se puede realizar por adelantado y luego los planes se pueden ajustar para reflejar el entorno real. Otros ciclos de vida fomentan una planificación suficiente en varios puntos a lo largo del proyecto con la expectativa que los planes evolucionen.

RESULTADO	VERIFICAR
El proyecto avanza de manera organizada, coordinada y deliberada	Una revisión del desempeño de los resultados del proyecto en comparación con las líneas base del proyecto y otras métricas de medición demuestra que el proyecto está progresando según lo planeado.
Existe un enfoque holístico para entregar los resultados del proyecto.	El cronograma de entrega, el financiamiento, la disponibilidad de recursos, las adquisiciones, etc. demuestran que el proyecto está planificado de manera holística, sin brechas ni áreas de desalineación.
Se elabora información evolutiva para obtener los entregables y los resultados para los cuáles se emprendió el proyecto.	La información inicial sobre entregables y requisitos en comparación con la información actual demuestra una elaboración apropiada. La información actual en comparación con el caso de negocio indica que el proyecto producirá los entregables y los resultados para los cuales se emprendió.
El tiempo dedicado a la planificación es apropiado a la situación.	Los planes y documentos del proyecto demuestran que el nivel de planificación es apropiado para el proyecto.
La información de planificación es suficiente para gestionar las expectativas de los interesados.	El plan de gestión de las comunicaciones y la información de los interesados indican que las comunicaciones son suficientes para gestionar las expectativas de los interesados.
Existe un proceso para la adaptación de los planes a lo largo del proyecto basado en las necesidades o condiciones emergentes y cambiantes.	Los procesos que utilizan una lista de trabajo pendiente muestran la adaptación de los planes a lo largo de todo el proyecto. Los proyectos que utilizan un proceso de control de cambios tienen registros de cambios y documentación de las reuniones del comité de control de cambios que demuestran que se está aplicando el proceso de control de cambios.